Особенности внедрения корпоративных программ по управлению знаниями для сферы консалтинга и сервиса в Республике Узбекистан
26 ноября 2003
Рубрика: Обзоры и мнения.
Автор: Анвар Ходжаев.

pic

«Управление знаниями помогает решить острые вопросы приспособления, выживания и компетенции организации на фоне чрезвычайно быстрого изменения окружающей деловой среды… По существу, оно охватывает организационные процессы, которые требуют синергии возможностей информационных технологий по обработке данных и информации с творческими и прогрессивными способностями людей».

Егдеш Махота, основатель @Brint.com

В последнее время в отечественных и зарубежных IT-публикациях понятия «Управление знаниями» и «Программы по управлению знаниями» (ПУЗ) привлекают внимание многих корпоративных руководителей. Многие наслышаны о громких успехах отдельных фирм, которые после внедрения ПУЗ достигли существенных финансовых экономий и высокого уровня лояльности клиентов. В то же время немалочисленны и примеры компаний, затративших огромные средства на неудачные проекты ПУЗ.

В свете недавних решений Правительства республики о мерах по внедрению современных информационно-коммуникационных технологий множество компаний, движимые растущей конкуренцией, ищут новые пути повышения эффективности управления организацией путем внедрения информационно-коммуникационных технологий, в том числе ПУЗ. В настоящее время отдельные компании активно внедряют их в первую очередь в целях повышения эффективности работы с корпоративными клиентами. В частности, компания UzBAT в целях оказания помощи сотрудникам в более эффективном управлении своими знаниями в своей ежедневной работе внедрила систему K-Portal. Активная работа по внедрению подобных систем также ведется рядом банков республики и консалтинговыми компаниями. Что же побуждает современных менеджеров инвестировать огромные средства в данные проекты и как извлечь максимальную выгоду от их внедрения? Учитывая особенности внедрения ПУЗ, хотелось бы уделить особое внимание отдельному сегменту рынка ПУЗ корпоративным клиентам в сфере консалтинга и сервиса (включая финансовые услуги).
Управление знаниями (Knowledge Management) — это процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в компании. Это стратегия, направленная на своевременное предоставление нужных знаний тем членам компании, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность их деятельности. Управление знаниями является систематическим процессом обнаружения, выбора, организации, фильтрации и предоставления информации в таком виде, который улучшает понимание служащего в интересующей его специфической области. Программы по управлению знаниями, в свою очередь, являются всего лишь набором деловых правил, заложенных в компьютерное программное обеспечение, позволяющих эффективно управлять знанием в организации.
Сегодня большинство опытных менеджеров компаний понимают, что, имея совершенные знания, они способны скоординировать и объединить свои традиционные ресурсы и возможности в новых и отличных от других способах ведения бизнеса, которые позволяют обслуживать клиентов лучше, чем их конкуренты. То есть, располагая совершенными интеллектуальными ресурсами, у организации есть возможность использовать традиционные ресурсы лучше, чем конкуренты, даже если они не являются уникальными в своем роде. Следовательно, знание может считаться наиболее важным стратегическим ресурсом, и способности компании по его получению, внедрению, хранению, распространению и использованию являются одним из ключевых факторов для получения и поддержания конкурентного преимущества. Самым веским аргументом по внедрению управления знаниями является то, что оно может повысить фундаментальную способность организации конкурировать.

pic

В понимании большинства ведущих руководителей ни один организационный процесс не является совершенным и любые процессы в компании должны рассматриваться как непрерывный процесс улучшения ее деятельности. Сегодня изменения, происходящие в экономических процессах, заставляют корпоративных лидеров искать новые пути улучшения процессов управления знаниями. Все чаще ПУЗ рассматриваются как необходимый компонент процесса совершенствования управления знаниями и большинство менеджеров крайне заинтересованы во внедрении ПУЗ в процесс управления компанией. Ввиду частого упоминания в бизнес-среде успехов ПУЗ отдельные менеджеры рассматривают их как что-то крайне необходимое компании. Но перед тем как внедрить последний писк моды в бизнес- среде, они не задаются вопросами типа: «Насколько необходимы ПУЗ в нашей организации? Требует ли интеллектуальный багаж нашей компании специализированного компьютерного программного обеспечения для более эффективного управления? Готовы ли мы затратить значительные усилия и средства в данный момент на внедрение ПУЗ?». Более тщательный анализ может показать, что ПУЗ в данный момент может не являться №1 приоритетом для компании или компания не обладает сложной интеллектуальной базой, требующей дорогое программное обеспечение. К примеру, небольшие фирмы, выпускающие стандартные потребительские товары, могут быть среди вышеупомянутых типов организаций.
В то же время очевидно, что для консалтинговых и сервисных компаний управление знаниями имеет более важное значение, чем для производственных компаний. Иногда ключевой фактор успеха консалтинговой компании — это соответствующее управление внутренними знаниями о клиентах и интеллектуальная собственность компании. Сервисные фирмы также во многом зависимы от соответствующего управления информацией о клиенте с целью обслуживания его наилучшим образом. Информация может быть использована при оказании дополнительных услуг для специальных типов клиента через перекрестные и последовательные продажи.
Учитывая, что сферы консалтинга и сервиса являются одними из наиболее быстрорастущих в республике, компании данных сфер также обеспокоены возможностями поддержки текущего темпа роста объемов оказанных услуг. С их ростом внутренние процессы становятся более комплексными. Соответствующая постановка управления знаниями позволяет преодолевать трудности, вызванные растущей комплексностью организации. Когда компания соответствующим образом управляет информационным и интеллектуальным запасом, у нее высвобождаются ресурсы, позволяющие сконцентрироваться на других вопросах, которые могут замедлить рост компании. Следовательно, ПУЗ становятся весьма необходимыми для фирм в сфере консалтинга и сервиса на раннем этапе роста.
Другая причина внедрения ПУЗ на раннем этапе развития консалтинговой и сервисной компании — это растущая сложность управления внутренней и внешней информацией по мере роста компании. Когда компания небольшая, управление и обмен информацией не составляют особой сложности. Но структура большой, комплексной компании не позволяет создать простой информационный поток между служащими. Комплексность данных создает огромные трудности по внедрению ПУЗ — труднее определить категории, типы и вид данных. Правильное внедрение информационного багажа компании в ранней стадии в цифровую форму позволяет ей легко модифицировать существующую и новую информацию. Растущие консалтинговые и сервисные фирмы должны заранее думать о процессах управления знаниями, а не ждать, когда компания станет «достаточно крупной» и управление данными будет проблематичным.
Проекты по внедрению ПУЗ являются очень трудоемким процессом и не поддаются простому финансовому исчислению. Типичные финансовые показатели, такие как чистый дисконтированный доход (NPV — Net Present Value), не могут быть применены для оценки доходности проектов по внедрению ПУЗ. Во многом это связано с наличием ряда положительных и отрицательных внешних эффектов, которые не поддаются исчислению. В дополнение к денежным экономиям и издержкам существует много нефинансовых последствий внедрения ПУЗ. Учитывая вышеизложенное, эксперты предлагают менеджерам задаться следующими вопросами для оценки реализации ПУЗ:
1. Анализ издержек. В процессе принятия решения о внедрении ПУЗ необходимо включить в процесс оценки как прямые и косвенные, так и альтернативные издержки. Прямые издержки могут включать приобретение программных продуктов, подготовку служащих, пусковую стоимость. Альтернативные издержки включают доход от инвестирования в альтернативные проекты. Косвенными издержками являются издержки, связанные с понижением эффективности работы в течение этапа реализации, когда имеются неполадки с новой системой, или тогда, когда служащие обучаются эффективному использованию ПУЗ. Если компания имеет собственные старые системы ПУЗ, необходимо принимать во внимание издержки, связанные с переходом на новую программу.
2. Исчисление выгоды. В отличие от издержек доходы от внедрения ПУЗ непосредственно не исчисляются. ПУЗ сами по себе не генерируют доход. Они не производят товар или услугу. Однако они позволяют улучшить существующие процессы, чтобы производить больше и эффективнее. Очень трудно вычислить доход от ПУЗ в денежном выражении. Успешная реализация ПУЗ может сэкономить миллионы, но неудачные проекты могут стоить даже более. Следовательно, необходимо проработать несколько возможных результатов проекта и в каждом случае сравнить доходы с издержками. При этом необходимо в процессе оценки проекта ПУЗ исчислять прямой доход от внедрения ПУЗ — т.е. экономию и дополнительный доход, созданный непосредственно за счет использования ПУЗ.
3. Правильное определение длительности проекта. Необходимо установить четкий график внедрения проекта по времени. Это позволит менеджеру оценить состояние проекта в любое заданное время. Также необходимо определить когда, как и насколько ПУЗ будут использованы служащими компании.
4. Определение метода реализации проекта. Другим важным решением для менеджеров является метод реализации проекта ПУЗ. Существуют две основные альтернативы — постепенное внедрение или метод «большого удара» (big-bang implementation), когда все старые системы будут отключены в один день и на следующий день новая система полностью заменит старую. Существуют некоторые преимущества и издержки, связанные с каждым методом. Big-bang позволяет компании в течение короткого времени осуществить проект и, сэкономив на времени, перейти к использованию системы. Но данный метод также имеет некоторые недостатки, такие как возможный отказ системы, технические проблемы и дефекты, что может полностью остановить деятельность компании в течение определенного времени.
5. Купить или создать. Очень важным решением должно стать определение о необходимости покупки или собственного создания ПУЗ. В данном случае необходимо взвесить не только технические возможности собственных программистов, но также наличие особых данных, информации, знаний, от конфиденциальности которых зависит успех компании. Такие крупные компании, как UzBAT, UzDaewoo Auto, а также банки и консалтинговые компании, могут позволить себе создание собственных систем по управлению знаниями. Однако для других компаний, очевидно, покупка программы видится как более оптимальный вариант.
К сожалению, у многих менеджеров существует неправильное представление о ПУЗ. Существуют три наиболее часто встречающихся мифа о ПУЗ, которые каждый менеджер должен избегать. Эти мифы создают неправильный образ ПУЗ и делают из них «волшебное решение» для любой компании. Приведем эти три мифа:

• технологии управления знаниями доставляют правильную информацию правильному человеку
• информационные технологии могут хранить человеческий интеллект и опыт
• информационные технологии могут распространять человеческий интеллект.

Большой ошибкой любого менеджера будет ожидание, что с внедрением ПУЗ сбудется одно из вышеуказанных утверждений. ПУЗ, подобно любому другому программному обеспечению, являются инструментами, помогающими компаниям быть более эффективными и конкурентоспособными, однако они — не замена человеческому интеллекту и человеческому капиталу и не «волшебное решение» для эффективного управления знаниями.
Дополнительно к оценке проекта есть отдельные организационные соображения, которые должны принимать во внимание корпоративные руководители. Одно из них — изменение в организационной структуре. Внедрение ПУЗ может существенно повлиять на существующую структуру компании. Оно включает изменение исполнителей, ответственных за определенные задачи, и т.п. Корпоративные лидеры должны проанализировать, как их фирма изменится после реализации ПУЗ.
Другим важным фактором успеха является заинтересованность служащих. Только в случае когда рядовые сотрудники заинтересованы и преданы корпоративной идеологии, проект может иметь успешную реализацию. Руководители должны обеспечить полное участие служащих и их понимание важности проекта для всей организации в целом.
Конечно, подобно любым изменениям, в организации найдется сопротивление им. По своей натуре люди боятся новшеств и сопротивляются им, поскольку они заинтересованы в поддержании статуса-кво. Никто не поддержит проект, если он видит угрозу своему нынешнему статусу. Помимо сопротивления, ПУЗ может привести к конфликту интересов в компании. Лучшие сотрудники и подразделения не заинтересованы в обмене их уникального знания с остальной частью организации. Что выгодно для компании в целом, может быть невыгодным для определенных индивидуумов. Корпоративные руководители должны соответствующим образом пересмотреть систему стимулирования труда для обеспечения участия в проекте лучших служащих и их вклада в проект.
Наконец, проект внедрения ПУЗ требует активного участия корпоративного руководства. Иногда от них требуется диктат правил для достижения успеха. Корпоративные менеджеры должны иметь полную осведомленность и понимание процессов для руководства процессами внедрения изменений.
ПУЗ становятся все более и более популярными в современной деловой среде. Консалтинговые и сервисные компании республики должны серьезно призадуматься над необходимостью эффективного использования ПУЗ для решения проблем конкурентоспособности. Как показывает мировая практика, правильное внедрение ПУЗ позволяет фирмам поддерживать темп роста и конкурентное преимущество. Подобно любому проекту, в проектах по внедрению ПУЗ также есть отдельные особенности и соображения, и их правильная оценка может принести большой рост эффективности любой компании.

Литература, использованная для подготовки материала:

British American Tobacco Uzbekistan newsletter, N22, 2003 г.
Мария Мариничева, 10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (http://www.e-xecutive.ru)
http://www.bus.utexas.edu/kman/glossary.htm
E. T. Penrose, The Theory of The Growth of the Firm, Basil Blackwell Publisher, 1959 (U. S. edition, M. E. Sharpe, Inc., White Plains, NY, 1980) pp. 76-80; P. M. Romer, «Beyond the Knowledge Worker», World Link, Davos ’95, January/February, 1995;
D. J. Teece, G. Pisano and A. Shuen, «Dynamic Capabilities and Strategic Management», Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997, pp. 509-533
R. M. Grant, «Prospering in Dynamically Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration», Organization Science, Vol. 7, No. 4, 1996, pp. 375-387; B. Kogut and U. Zander, «Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology», Organization Science, Vol. 3, No. 3, August, 1992, pp. 383-397; Penrose, op. cit.; J. -C. Spender, «Organizational Knowledge, Collective Practice and Penrose Rents», International Business Review, Vol. 3, No. 4, 1994, pp. 353-367;
Teece, Pisano and Shuen, op. cit.; S. G. Winter, «Knowledge and Competence as Strategic Assets», Chapter 8 in David J. Teece (ed.), The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Ballinger Publishing Company, Cambridge, MA, 1987, pp159-184
Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Spring, 1999, pp. 125-145, Michael H. Zack, College of Business Administration, Northeastern University

Orphus system
Подписывайтесь на канал infoCOM.UZ в Telegram, чтобы первыми узнавать об ИКТ новостях Узбекистана
В Telegram
В Одноклассники
ВКонтакте