Развитие системы менеджмента качества и будущее филиала «Toshkent shahar telefon tarmog’i» АК «Узбектелеком»

pic

Процесс развертывания функций качества
Самое удивительное изобретение XIX века — телефон — было даровано миру логопедом Александром Беллом. Этот факт документально зафиксирован 14 февраля 1876 года в Вашингтонском бюро патентов, когда поступила заявка на «Телеграфное устройство, при помощи которого можно передавать человеческую речь». Автором изобретения, определившим развитие информационных технологий вот уже третье столетие, стал 29-летний шотландец, житель города Бостона Александр Грэхем Белл.

Следует отметить, что совершенствование функций качества передачи информации постоянно и неотступно развертывалось параллельно с развитием средств телекоммуникаций. Вместе с тем научная идея «Развертывания функции качества» (РФК) зародилась в Японии только в 60-х годах ХХ столетия, когда японская промышленность отказалась от подражания и копирования, а перешла к концепции, согласно которой качество новой продукции основывается на потребительском спросе. Заслугой японских ученых явилось создание матрицы всестороннего РФК как постоянного и непрерывного процесса.

Для филиала TShTT АК «Узбектелеком» при появлении жесткой конкуренции со стороны сотовых и ряда небольших, но финансово обеспеченных телефонных компаний возникла необходимость перехода на процессный подход ведения бизнеса, и были очерчены основные контуры и принята следующая общая модель РФК (рис.1).

pic

Поставив во главу угла принципы детализации процессов, обеспечивающих доверие к нашему предприятию потребителей услуг и приняв за основу разрабатываемой методологии контроля качества систему, в которой потребителю предоставляется главная роль аудитора, TShTT постепенно выстраивает организационную структуру сертификации качества услуг.

Начало процесса разработки системы качества
Конкурентная среда в сфере телекоммуникаций появилась в городе Ташкенте в 1996 году, когда на рынок активно вошли сотовые компании и телекоммуникационная компания BUZTON. В этом же году на местной телефонной сети появились первые электронные АТС с качеством и количеством услуг связи, значительно превышающим ранее известные.

Появилась необходимость перехода к методам менеджмента качества предоставления услуг. В 1998 году, согласно приказу Узбекского агентства почты и телекоммуникаций (УзАПТ) № 243 от 02.09.98 г. «О создании систем управления качества на основе международных стандартов ИСО-9000», были определены базовые предприятия системы телекоммуникаций республики по проведению исследования разработки и внедрения системы качества на основе МС ИСО серии 9000. Центр научно-технических и маркетинговых исследований (ЦНТМИ) был определен в качестве головной организации, а центральный филиал TShTT (ЦФ) в качестве базовой организации по предоставлению и внедрению конкретных материалов научно-исследовательских разработок (НИР).

На TShTT была создана рабочая группа из 6 человек под председательством технического директора. В 1999 году на базе Центральноазиатского учебного центра 14 специалистов предприятия прошли подготовку по теме «Система качества на основе МС ИСО-9000».

Мониторинг существовавшей системы качества на ЦФ, проведенный на начальном этапе, определил только 60% элементов частичного соответствия требованиям ИСО-9000. Полного соответствия требованиям МС ИСО-9000 не было выявлено ни по одному исследованному элементу.

Специалисты ЦНТМИ и TShTT в процессе научно-исследовательской работы установили многие «узкие места» и проблемные ситуации существующей системы качества на предприятии, что явилось хорошим подспорьем для осмысления и коррекции этих ситуаций аналитическим центром и аппаратом управления:

• отсутствие ряда существующих нормативных документов на местах
• нарушения сроков материально-технического обеспечения и комплектации ЗИП
• несвоевременность предоставления отчетов по НИР
• нарушения стандарта поведения контактного персонала с пользователями услуг (человеческий фактор)
• недостаточность знаний существующих инструкций и нормативных документов отрасли связи
• неполный внутренний аудит качества работы оборудования и оказания услуг
• нарушения технологии контроля качества и как следствие повторение ранее допущенных отклонений (бесполезная деятельность) и ряда других первопричин проблем и ошибок.

Руководство предприятия хорошо уяснило, что нормы ИСО-9000 обеспечат компании доверие потребителей услуг. Качество на услуги закладывается в процессе проектирования и обеспечивается в процессе предоставления услуг (для телекоммуникационных услуг процесс предоставления услуги совпадает с процессом потребления). Качество нельзя получить с помощью контроля. Контроль лишь удостоверяет уровень предоставляемого качества. Главная ценность услуги (как товара) это удовлетворение требований потребителя, что является ключом к успеху любого бизнеса.

Основными направлениями углубления процессов внедрения ИСО-9000 стали:

1. Конкретизация задач по сертификации и аттестации продукции и услуг.
2. Совершенствование метрологического обеспечения и разработки нормативных документов.
3. Разработка основополагающих документов, определяющих порядок подготовки и сертификации систем качества и услуг.
4. Создание концепции по разработке и внедрению системы качества на основе МС ИСО-9000.
5. Создание в сфере почты и телекоммуникаций органа по сертификации систем качества.
6. Создание базы данных нормативных документов и инструкций МС ИСО-9000 на TShTT и их внедрение.

Технико-экономические процессы и качество
Прежде чем приступить непосредственно к исследованию влияния качества на технико-экономические процессы (ТЭП), для нас необходимо было сформулировать основные стратегические цели.

Важнейший принцип — это нацеленность руководителя предприятия на изменения. Выделять процессы, цель которых удовлетворять конкретные запросы потребителей услуг не по целым направлениям деятельности, а исходя из максимальной лояльности предприятия по отношению к каждому клиенту. Надо отдать себе отчет, что работа над ТЭП не может иметь ограниченный во времени характер. Эта работа постоянная и навсегда, она становится образом мышления и жизни, стилем деятельности организации и ее руководителя.

Второй принцип — работа над бизнес-процессами (БП) не может быть делегирована первым лицом кому бы то ни было. БП могут принести положительные результаты лишь при том условии, когда руководитель сам верит в важность и перспективность этого дела, сам участвует и осуществляет руководство бизнесом предприятия.

Третий принцип — создание базы элементарных ТЭП-процессов, когда со стороны руководителя выделены направления и по каждому определен сотрудник, деятельность которого обязательно сочетается с функциональными обязанностями.
Четвертый принцип — непрерывность процессов и массовость участников. ТЭП, как все новое, нельзя внедрить приказом, тем более в одночасье. Для того чтобы безусловное большинство поняло и приняло важность этой работы, требуются огромные усилия, прежде всего руководителя, затем узкого круга искренних единомышленников, а уж потом безусловного большинства. В условиях TShTT на начальном этапе узкий круг единомышленников составлял семь человек, в настоящее время он расширяется до 100 специалистов в разных областях деятельности (создание временных творческих коллективов) с последующим охватом практически всех работников предприятия.
Пятый принцип — системный подход к планированию, который включает:

а) планирование,
б) опробование,
в) анализ,
г) внедрение.

Каждый этап легко отслеживается, что позволяет людям, работающим над совершенствованием процесса, определять, на какой стадии они находятся, что необходимо предпринять в качестве следующего шага. Человек становится приверженцем идеи только после того, как добьется очевидных позитивных результатов.

Основная цель описания процессов — это не написание инструкций ради самих инструкций, а оздоровление организации, то есть переход от бесконечных споров о том, кто и как должен делать одну и ту же работу, к конструктивной деятельности для достижения общей цели. Существующие инструкции — это «ограничители свободы», спутники бюрократии, порой с противоречивыми и сложными требованиями, отсутствием четкой ответственности за результаты той или иной деятельности и логической связи с другими инструкциями. Вместо подобных инструкций целесообразнее иметь свод договоренностей, которые обеспечивают коллегам возможность регламентировать взаимную деятельность, причем с наибольшими результатами. В отношении регламентации деятельности инструкции, памятки и описания процессов представляют собой по сути одно и то же — документированный процесс.

Почему обычно усилия, направленные на разработку инструкций, оказываются потраченными впустую?
Казалось бы, делается все необходимое: к написанию инструкций привлекаются специалисты, проводятся собеседования, руководство активно участвует в определении наказаний за неисполнение. Однако инструкции утверждаются, кладутся на полки и время от времени проверяются аудиторами. Сотрудники предприятия по-прежнему работают, руководствуясь не ими, а собственными представлениями.

Учитывая такую практику, на нашем предприятии был принят другой подход к описанию процессов:

1. Определение перечня заинтересованных лиц:

• поставщиков исходных данных
• потребителей выходных данных
• лиц, участвующих в процессе
• лиц, отвечающих за процесс (руководство отделов, узлов, участков и т.д.).

2. Формирование рабочих групп по направлениям деятельности. Эти группы будут договариваться о порядке функционирования процессов. Число членов группы от 4 до 7, группы должна быть управляемыми и иметь руководителя. Деятельность групп должна привести к таким результатам, когда границы процесса деятельности будут однозначно пониматься всеми членами рабочей группы.

3. Определение шагов анализа процесса — этапов принятия решений. Данный процесс должен быть достаточно детализированным, чтобы все признали и поняли персональную ответственность. И здесь при наработке обязательно возникнут внутренние противоречия, несогласия, хотя наличие разных мнений — нормальное явление, и надо набраться терпения и постепенно сближать позиции, учитывать все интересы.

Учет интересов всех сторон позволит:

• четко распределить ответственность, полномочия и ресурсы за выполняемые задачи процесса
• ликвидировать «узкие места» процесса, выявленные при обсуждении (зачастую для того, чтобы увидеть проблему, необходим взгляд со стороны)
• вовлечь специалистов предприятия в улучшение процессов, повысив их мотивацию к своей работе.

После того как процесс начнет жить в соответствии с принятыми договоренностями, можно будет сказать: инструкция — зеркало процесса.
Предприятие — это живой и деятельный механизм. Человек, желая быть здоровым, не стремится получить справку о состоянии здоровья (для предприятия это сертификат соответствия ИСО), а добивается этого гимнастикой, трудом, образом жизни. Так и для предприятия — главное не сам сертификат, а создание системы, обеспечивающей длительное и успешное функционирование на рынке, для чего наша задача — это упорядоченность и прозрачность всех уникальных процессов, функционирование которых влияет на финансовое благополучие.

Внедрение системы менеджмента качества позволило заметно улучшить качественные показатели работы Ташкентской городской телефонной сети и обеспечить большую степень доверия пользователей: (таблица 1)

pic

Таким образом, в целом из таблицы 1 хорошо видно, что система влияния на качество ведется на TShTT с 2000 года и постепенно совершенствуется. Процесс этот непрерывен, и теперь мы вышли на понимание необходимости составления четкой системы стандартов (нормативов) по каждому процессу. В настоящее время специалисты в области стандартизации работают над систематизацией понятий:

ожидаемого качества, которое в принципе устраивает клиентов и абонентов
привлекательного качества, превышающего ожидания клиентов и абонентов
производимого качества, реальное качество предоставляемых услуг.

В результате создается четкий алгоритм движения от производимого качества к ожидаемому и далее к привлекательному.
Схема последовательности и взаимодействия процессов СМК на TShTT состоит из следующих элементов (рис.2).

pic

Руководство филиала TShTT АК «Узбектелеком» нацелено на получение сертификата соответствия международным стандартам ИСО 9000 в целях обеспечения безусловной конкурентоспособности телекоммуникационных услуг среди альтернативных операторов.

Читатели могут ознакомиться с другими направлениями деятельности Ташкентской городской телефонной сети на сайте: http://www.tshtt.uz, наш электронный адрес e-mail: inform@tshtt.uz

Orphus system