ISO 9001:2008 — многое зависит от руководителя
26 февраля 2010
Рубрика: Обзоры и мнения.
Автор: Абдуфарид Суванов.

Опытные и квалифицированные руководители любой организации стремятся создавать на своем предприятии единую систему взаимоотношений, управления и производства, которая позволяет коллективу, вне зависимости от изменчивых условий рынка, выпускать продукцию/предоставлять услугу, соответствующую определенным требованиям и удовлетворяющую запросы потребителей.

Во всем мире общее признание получили системы управления организациями, основанные на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM), получившие свое воплощение в международных стандартах серии ISO 9000. Одним из главных достоинств этих стандартов является то, что они дают возможность построить на их базе такую систему управления организацией, которая непрерывно учитывает требования и ожидания потребителей, вовлекая весь персонал в непрерывное совершенствование деятельности организации путем улучшения:
• методов анализа рынка и удовлетворенности потребителя;
• выполняемых в организации процессов;
• отношений с потребителями и поставщиками;
• мотивации сотрудников в улучшении качества продукции/услуг и, в конечном счете, улучшая качество продукции/услуг.

Как показывает мировой опыт, правильное совершенствование существующей на действующих предприятиях системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 непременно приводит к повышению конкурентоспособности любой организации.

СМК на основе требований международного стандарта ISO 9001:2008 — это не горы ненужной документации, а способ полноценной реализации принципов менеджмента качества в деятельности организации. СМК — это система процедур, правил, информации, ресурсов, людей и т.д., взаимодействующих в рамках организации для установления и достижения целей в области качества.

Согласно современным взглядам СМК подразумевает наличие ряда элементов, позволяющих реализовать менеджмент качества в полном объеме. К этим элементам относятся:
• политика в области качества;
• система планирования качества (установление целей в области качества, определение необходимых ресурсов и т.д.);
• процессный подход (описание процессов, их взаимодействие в виде процессных карт, процедур, инструкций и т.д.);
• система контроля качества (процессов, входящих ресурсов, полуфабрикатов, продукции и т.д.);
• система мониторинга удовлетворенности потребителей и рынка продукции;
• система внутренних проверок качества;
• система внешних проверок качества (в особенности в случае сертификации);
• система управления информацией о качестве процессов и продукции (записи по качеству);
• система мотивации персонала;
• система анализа качества со стороны руководства;
• система непрерывного улучшения качества;
• управление несоответствиями;
• корректирующие действия;
• предупреждающие действия;
• система управления внешними поставщиками.

При усовершенствовании действующей СМК в каждой конкретной организации ее архитектура и конкретные способы реализации элементов системы зависят от масштаба, профиля, структуры, культуры, стиля управления, целей и других факторов.

Так, Дж. Джуран назвал в качестве главной причины, препятствующей внедрению в полном объеме концепций современного менеджмента качества, «исторические предрассудки в головах специалистов». Одним из самых распространенных предрассудков, по его мнению, является абсолютизация отраслевых особенностей и специфики в управлении качеством. Дж. Джуран утверждает, что «…несмотря на наличие реально существующих различий в технологии, производственной культуре и истории, с точки зрения управления качеством организации не отличаются друг от друга. Все они абсолютно идентичны:
• используются аналогичные концептуальные подходы;
• требуется однотипная исходная информация для обобщения;
• применяются одни и те же методы анализа.

Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения концепции управления качеством». Тем не менее, мы можем говорить о сформировавшейся на сегодняшний день обобщенной модели системы менеджмента качества, которая и нашла отражение в серии международных стандартов ISO 9000.

ISO 9000 — серия стандартов, применяемых к системам менеджмента качества, а не к продукции.
Международные стандарты семейства ISO 9000 описывают минимальную модель системы менеджмента качества, которая позволяет реализовать основные принципы TQM в практической деятельности предприятия. Они содержат универсальные требования и рекомендации в отношении основных элементов системы менеджмента качества. Эти требования могут быть в той или иной степени применены к деятельности любой организации. Они ни в коей мере не регламентируют свойств выпускаемой продукции, которые должны определяться на основе потребностей потребителей и соответствующих технических стандартов.

Кабинет Министров Республики Узбекистан своим постановлением №173 от 19.06.2009 года «О дополнительных мерах по расширению внедрения на предприятиях республики систем управления качеством, соответствующих международным стандартам» определил перечень в количестве 277 предприятий, на которых до 1 января 2011 года будут внедрены СМК. Некоторые предприятия из этого перечня (например, филиалы АК «Узбектелеком» «Тошкент телефон телеграф станцияси» и «Тошкент шахар телефон тармоги») к моменту опубликования данного постановления уже усовершенствовали и представили на сертификацию свои системы менеджмента качества, так как руководство этих филиалов, работая над проблемой улучшения качества предоставляемых услуг, стремилось использовать имеющийся международный опыт в своей деятельности. При этом, к сожалению, в тех организациях, где не знакомы или малознакомы с СМК, считают, что бизнес и качество органически не соединимы. И даже, стремясь улучшить качество продукции, зачастую подходят к этому вопросу так — «качеством будем заниматься, если останется время от занятий бизнесом». Это глубокое и, к сожалению, часто встречающееся заблуждение.

Обычно руководители предприятий обращают внимание на систему управления финансами и не принимают во внимание то, что основой финансового благополучия является качество продукции/услуги, которое достигается путем применения действенной системы менеджмента качества, и фактически эффективность деятельности предприятия оценивается качеством продукции или услуги. При этом качество — это фундамент, на который могут опираться как затраты, так и своевременное выполнение работ или предоставление услуг.

Но опыт общения с руководителями организаций, которые попали в перечень предприятий, определенных в постановлении, да и с некоторыми из тех, которые приняли решение об усовершенствовании существующих в их организациях СМК самостоятельно, показывает непонимание ими важности и сложности задачи совершенствования действующей СМК. Непонимание того, что она не может быть решена за короткий срок, если многие параметры действующей СМК не отвечают требованиям стандарта ISO 9001:2008 или путем «покупки», либо копирования «чужой» системы. Также довольно часто встречающаяся ошибка руководителей организаций, когда они полагают, что вопросами качества должны заниматься специалисты по качеству, а остальные пусть делают свою работу. Эти руководители не понимают то, что СМК является инструментом руководителя, необходимым для эффективного управления организацией, образно говоря, тем гаечным ключом, которым он будет откручивать или закручивать при необходимости гайки производства продукции/услуги, и если он сам не проследит за выбором этого ключа, то у него могут возникнуть большие проблемы.

Непонимание высшим руководством некоторых организаций своей ведущей роли и обязанностей при создании, обеспечении функционирования и постоянном улучшении результативности СМК, предписанных п. 5.1 международного стандарта ISO 9001:2008, — наверное, основная причина неэффективности в некоторых организациях, усовершенствовавших свои действующие СМК в соответствии с требованиями ISO 9001:2008.
Ответственности высшего руководства посвящен раздел 5 международного стандарта ISO 9001:2008, где четко прописано, что оно (руководство) должно:
• доводить до сведения организации важность выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
• разрабатывать политику в области качества (т.е. стратегию организации);
• обеспечивать разработку целей в области качества, в том числе и на уровне подразделений;
• обеспечивать СМК необходимыми ресурсами (человеческими, финансовыми, информационными, помещением, оборудованием и т.д.);
• проводить анализ, выходные данные которого должны включать все решения и действия, относящиеся к повышению результативности СМК и ее процессов, улучшению продукции в соответствии с требованиями потребителей, а также потребности в ресурсах.

Международное движение «ISO стандартизаторов» в течение почти 23 лет настойчиво вовлекает первых лиц предприятий в русло повышения качества, а директора с не меньшим упорством все это время отдаляются от СМК. При этом важность сертификационных аудитов руководители никогда не ставили под сомнение, как, впрочем, и вопрос документирования СМК. А вот в отношении лидерства полный провал.

Но если разобраться, руководство некоторых наших организаций считает, что они уже лидируют, причем такого лидерства руководителей, какое мы сегодня наблюдаем в наших организациях, никогда еще мир не видел. Это абсолютное «лидерство», для которого очень странно, когда приходит обучившийся стандарту подчиненный «хозяина-начальника» и говорит ему: «Надо построить систему менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001, в котором вы будете лидировать».

СМК на основе международного стандарта ISO 9001:2008 требует формализации в виде обязательных процедур и ведения записей. Отношение этих руководителей к документам СМК и к сертификатам на СМК спокойное, как к горьким таблеткам, а сертификат на СМК воспринимается заслуженной наградой, приятным вознаграждением за то, что они проглотили горькую пилюлю неизбежности многочисленных документов, слабо надеясь, что удастся немного «регламентировать» существующие нестыковки в системе управления организацией.

На самом деле, каким же должен быть лидер и в чем его отличие от «хозяина-начальника»?
Весь управленческий опыт двадцатого века подтвердил, что «никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций». Выходит, мало быть начальником, надо еще стать лидером.

Системы управления организациями, в том числе, создание и обеспечение функционирования СМК — это области деятельности, не способные выжить без лидерства на всех уровнях организации. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведет, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

Лидер — это как раз такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Вопреки установившемуся мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Ее можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Ее надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становятся одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо еще обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.
По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Руководитель — лидер — необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках. Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и ее видение.

Особый вопрос — отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но ее роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в нее некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.

В поле зрения лидера должны быть основные вопросы:
• соответствует ли уровень подготовки рабочих выполняемой ими работе и есть ли у них все необходимое оборудование и материалы;
• тщательно ли разработан продукт и процесс производства;
• подходит ли имеющаяся инфраструктура для оптимального производства.

Работа лидера заключается не в поиске виновного, а в оказании требуемой помощи. Лидеру необходимо объединять и поддерживать сильные качества людей для оптимизации результатов системы, соответствия ожиданиям потребителей. Менеджеров, применяющих такой подход, часто называют учителями или тренерами.

Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встает вопрос об обучении лидерству. И не всякий руководитель может стать лидером ни по собственному желанию ни по постановлению правительства, но современность требует лидерства, поэтому для того, чтобы стать лидером, необходимо учиться и уметь самокритично посмотреть на себя со стороны и стремиться к самосовершенствованию.

Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление — это только вопрос времени

Если бы все руководители были озабочены вопросами менеджмента качества и его результативностью, его реальной пользой для организации, а не тем, как поскорее получить сертификат, то успех от внедрения СМК был бы намного эффективнее.

На практике, как говорилось выше, руководители редко глубоко вникают в проблему. Непонимание ими своей роли и своих обязанностей при создании и функционировании СМК может привести (и часто приводит!) к провалу.

Возникает вопрос: «Как же выполнить постановление Кабинета Министров и не затрачивать времени руководителя организации?». Такое невозможно, т.к. было сказано выше, СМК в первую очередь необходима руководителю, как инструмент для эффективного управления предприятием, и без участия руководителя это пустая трата денег на оплату работы консультантов и органа по сертификации.

Поэтому единственный путь для руководителя организации — грамотно распределить время, силы и энергию, чтобы не только разработать или переписать нормативные документы, необходимые для функционирования СМК, создать и поддерживать такую внутреннюю среду в организации, в которой каждый член коллектива смог бы полностью вовлечься в решение данной задачи, стоящей перед организацией. Для этого необходимо будет создать механизмы для мотивации заинтересованности каждого члена коллектива и, в первую очередь, обучиться и настроиться на работу самому, потому что данная система менеджмента качества не будет функционировать эффективно, как неоднократно сказано выше, если руководство не проявит лидерских способностей.

Для создания эффективной СМК лучше всего применить командный подход с привлечением для участия в работе различных заинтересованных функциональных подразделений организации, причем каждая команда должна включать руководителя («хозяина») процесса, ответственного исполнителя, его поставщика и потребителя. При этом курирует разработку всей системы служба (отдел или группа) качества (курирует, но не разрабатывает все от начала до конца). Можно для вовлечения в работу руководителей всех уровней организации создать совет по качеству — для высшего руководства и рабочую группу или группы — для руководителей среднего звена и через эти механизмы вовлечь в эту работу весь коллектив организации. Только работая над СМК всем коллективом организации во главе с высшим руководством, возможно построить СМК, которая будет эффективно работать на постоянное улучшение и продукции, и всей деятельности организации.

Литература:
1. Егорова Л. Причины неэффективности систем менеджмента качества; Журнал «Стандарты и качество», №12 за 2006 г.
2. Шестаков А. Л. Система качества и ее законы. Quality — Менеджмент качества и ISO 9000, сайт quality.eup.ru в интернете.
3. Принципы СМК. Контактная информация компании ТОО «Consult Quality ltd.» г. Алматы, Республика Казахстан.
4. Овсянко А. Д. Менеджмент качества: разрушая стереотипы.

Orphus system
Подписывайтесь на канал infoCOM.UZ в Telegram, чтобы первыми узнавать об ИКТ новостях Узбекистана
В Telegram
В WhatsApp
В Одноклассники
ВКонтакте